Zalando und Amazon setzen Einkaufszentren unter Druck

Bis zum Jahr 2020 könnte sich das Volumen des Online-Handels von zuletzt gut zwölf auf über 40 Prozent steigern. Unternehmen wie Amazon, Zalando und Apple werden dafür sorgen, dass sich auch die Innenstädte radikal verändern werden. Hagen Seidel hat darüber ein Buch geschrieben und ich habe mit ihm darüber gesprochen. 

Ruhrbarone: Noch vor ein paar Jahren galt, dass Textilien und Schuhe zu den Branchen gehören werden, für die der Online-Handel keine Rolle spiele wird…

Hagen Seidel: Und dann kam Zalando und stellte auch in diesen Branchen alles auf den Kopf, jedenfalls in Europa. Die meisten der alten Platzhirsche im Einzelhandel haben die Entwicklung vollkommen unterschätzt. Viele glaubten, dass nur Unternehmen mit einer Tradition die über mehrere Generationen zurückreichte eine Chance hätten und dass die Claims weitgehend abgesteckt wären. Dass da plötzlich zwei junge Leute ohne jeden persönlichen Handelshintergrund von der Uni kommen und den Stationären nach vier Jahren schon über eine Milliarde Euro Umsatz mit ihrem komischen Onlineladen wegnehmen, hatte niemand so recht auf der Rechnung. Die meisten beobachteten das Phänomen Zalando erstaunlich lange mit einer Mixtur aus Schockstarre und Ignoranz, ohne selber aktiv zu werden.

Ruhrbarone: Eine Studie der Wirtschaftsprüfungs- und Unternehmensberatung KPMG zur Entwicklung des Einzelhandels kam zu dem Ergebnis, dass auch 2020 noch der überwiegende Teil des Handels stationär, also über klassische Geschäfte, abgewickelt wird. 

Seidel: Und das galt als frohe Botschaft. Ich habe für das Buch mit vielen Managern gesprochen, die selber im Onlinehandel mit Schuhen und Mode tätig sind. Die Superoptimisten glauben sogar, dass 2020 jeder zweite Umsatzeuro über Internet laufen wird. Ich vermute, dass es etwas weniger sein wird. Zurzeit sind es nach einigen Schätzungen gerade einmal gut 14 Prozent, andere Studien sehen den Anteil noch unter zehn Prozent. Es herrscht noch ein ziemliches Durcheinander, wenn es in dieser Branche um Zahlen geht.

Ruhrbarone: Aber es ist eine Revolution…

Seidel: Eine Mischung aus Revolution und Evolution, würde ich sagen. Evolution, weil die Entwicklung über viele Jahre geht und Revolution, weil das den gesamten Einzelhandel radikal verändert. Die Zahl der Anbieter wird sinken, gleichzeitig wird der Kunde immer anspruchsvoller. Wir haben im stationären Einzelhandel trotz aller Konzentrationsprozesse der vergangenen  Jahrzehnte noch immer eine Vielzahl von Händlern. Online ist die Zahl der erfolgreichen Unternehmen geringer: Zalando, Amazon, auch Apple – in den meisten Sparten ist nur Platz für einen wirklich großen Anbieter. Die Nummer zwei oder drei haben oft schon einen sehr großen Abstand auf die Marktführer. Diese Konzentration  wird sich fortsetzen, denn im Netz ist zwar viel Platz, aber nicht für jeden. So groß die Vielfalt und die Verfügbarkeit der angebotenen Waren auch ist, die Zahl der Online-Shops ist beschränkt.

Ruhrbarone: Die traditionellen Anbieter wie Otto, Kaufhof oder auch Douglas haben die Entwicklung verpasst.

Seidel: Sie haben sie zumindest stark unterschätzt oder falsch reagiert und sind jetzt schon mal ein ganz schönes Stück abgehängt. Die Otto-Group hat erst kürzlich angekündigt, 300 Millionen Euro im Rahmen eines Sonderprogramms in den Online-Handel zu investieren. Dass das nichts mit dem Siegeszug von Zalando oder Amazon zu tun habe, kann ich nicht  glauben. Für mich zeigt das Beispiel, wie gut die großen reinen Onlinehändler in ihrem Geschäft inzwischen sind. Denn die Otto Group gehörte vor fünf oder sechs Jahren zu den traditionellen Händlern in Deutschland und Europa, die den Megatrend Onlinehandel erkannt und sehr ernst genommen haben. Otto hatte die tollsten Startvoraussetzungen und einen Vorsprung. Trotzdem konnten die Newcomer so groß werden, dass sie ihnen heute das Leben schwer machen.

Das Dinosaurier-Phänomen?

So weit würde ich nicht gehen. Aber ich habe den Eindruck, dass es für Händler, die schon in der Vor-Online-Zeit am Markt erfolgreich waren, sehr schwierig ist, auch beim  Sofashopping zu den besten zu gehören. Die Neuen, die bei Null beginnen, sind da viel besser. Die haben weniger schwerfällige Strukturen, da gibt es nicht dieses bremsende „Das-haben-wir-ja-noch-nie-so-gemacht“. Ideen werden viel schneller umgesetzt. Mitarbeiter bei reinen Onlinern ticken auch ganz anders, als bei Multichannel-Firmen, also solchen, die online und stationär unterwegs sind.

Woran macht sich das fest?

Ich überzeichne mal: Für die einen ist der Job eine Lebensstellung, für die anderen eine Art Fortsetzung der Uni. Ein Projekt unter Realbedingungen, für das sie auch noch Geld bekommen. Die Zentralen der Onliner haben ja nicht zufällig oft diesen Campus-Charakter: hohe Konzentration bei der Arbeit, etwas Chaotik, Provisorium  und Unaufgeräumtheit in der Location. Man sieht es auch schon  rein äußerlich an den Leuten: Stellen Sie mal einen Mitarbeiter von Karstadt und einen von Zalando nebeneinander. Dann sehen Sie sofort, dass das zwei unterschiedliche Kulturen sind, die bisher nur sehr wenige Unternehmen unter einen Hut bekommen haben. Die Onliner brauchen auch bei einem Multichannel-Händler eine lange Leine und viel Spielraum zum Experimentieren. Am besten sind sie auch an einem anderen Ort untergebracht als in der ehrwürdigen Konzernzentrale. Klassische Konzernmenschen dagegen suchen immer sofort nach Synergien zwischen beiden Sparten – und das passt oft nicht zusammen.

Und welche Folgen hat das angesichts des immer wieder diskutierten Fachkräftemangels?

Viele High Potentials, die von der Uni abgehen und irgendetwas im Handel machen wollen, werden Zalando spannender finden als Karstadt. Die beiden Firmen stehen hier nur exemplarisch für die onlinegestützten Himmelsstürmer auf der einen und die althergebrachten Konzerne auf der anderen Seite. Auch bei den Mitarbeitern gibt es also den Wettbewerb. Zalando hat aber auch Experten von Weltkonzernen wie McKinsey abwerben können. Wenn nun die guten, motivierten Nachwuchskräfte zu den Onlinern gehen, macht das die Sache für die Traditionalisten nur noch schwieriger. Das erkennen die Klassiker inzwischen offenbar und versuchen, sich Online-Kow How auch über Führungskräfte aus der neuen Handelswelt einzukaufen: Der neue Marketingchef von Peek&Cloppenburg etwa kommt von Zalando.

Ruhrbarone: Zurück zum Konzentrationsprozess: Für die Kunden  könnte das zum Problem werden. Weniger Wettbewerb höhere Preise – gilt diese Formel auch im Online Handel oder sind die Kunden so flexibel, dass die Preiserhöhungen sofort bestrafen?

Seidel: Bisher hat sich gezeigt, dass das Internet den Wettbewerb eher verschärft hat. Nie zuvor konnte sich der Kunde in Bruchteilen von Sekunden über so viele Angebote und Preise informieren wie jetzt. Und nie zuvor konnte er es derart einfach publik machen, wenn er mit einer Leistung oder einem Produkt unzufrieden ist. Händler sind dadurch geradezu gezwungen, auf Preissenkungen und Angebotsverbesserungen der Konkurrenz blitzschnell zu reagieren – sonst klickt der Kunde auf den „In-den-Warenkorb“-Button des Konkurrenten. Für Konsumenten ist der Onlinekanal deshalb ein Segen, für die Händler eher Fluch. Denn er drückt deren Rendite.

Ruhrbarone: Trotz des Booms des Online-Handels werden nach wie vor Einkaufszentren gebaut.

Seidel: Es kann schon sein, dass sich Einkaufszentren noch eine ganze Zeit lang lohnen werden, weil sie ein besonderes Einkaufserlebnis bieten, die Öffnungszeiten klar sind und alles schön sauber und adrett wirkt. Aber die Liste neuer Projekte ist deutlich kürzer geworden. Auch die Shoppingcenter stehen unter Druck, weniger in den Metropolen, aber vor allem in den kleineren oder mittleren Städten wie Bochum. Für die wird es schwer, sich als Einkaufsstandort zu behaupten. Wenn Läden schließen, werden auch die Mieten sinken. Oder umgekehrt: Wenn die Mieten in diesen Standorten nicht sinken, müssen die Händler dicht machen. Damit sind neben den Ladenbetreibern die Vermieter in diesen B-Standorten die Hauptopfer des Siegeszuges  der Onlinehändler. Und jeder Laden, der wegen der Konkurrenz der Zalandos dieser Welt in den Hernes dieses Landes schließt, macht diese Städte noch unattraktiver. Ohne das alt eingesessene Fachgeschäft habe ich als Kunde noch weniger Grund, mich ins Auto zu setzen und in die Stadt zu fahren. Dann bleibe ich doch lieber zuhause und bestelle vom Tablet – oder fahre nach Düsseldorf, Restaurant-, Konzert- oder Museumsbesuch eingeschlossen. Nur mal so als Beispiel.

Ruhrbarone: Ist das im Bewusstsein der handelnden Unternehmen und planenden Städte angekommen?

Dass sich hier grundlegend etwas wandelt, ist inzwischen wohl in allen Chefetagen und Bürgermeisterbüros angekommen. Aber es herrscht immer noch große Hilflosigkeit, wenn es um die Frage geht, wie die Innenstadt ihre Vorteile gegenüber dem E-Commerce einsetzen kann. Es ist für einen mittelständischen Bekleidungshändler mit knappem Kapital allerdings auch ziemlich schwierig, hier etwas wirklich zukunftsträchtiges auf die Schiene zu setzen. Selbst wenn er die Entschlossenheit hat, muss ihm klar sein, dass er seine Investitionen in einen Onlinestore wohl in vielen Jahren nicht wieder herein bekommen wird. Dann baut er am Ende doch lieber wieder eine Etage seines Hauses um. Das amortisiert sich schneller, damit kennt er sich aus. Aber sein Rückstand gegenüber den Onlinern vergrößert sich damit. Und die Revolution geht unvermindert weiter.

Wirken die Gründer von Zalando, mit denen Sie für Ihr Buch ja lange gesprochen haben, eigentlich wie Revolutionäre?

Nein überhaupt nicht. Die haben auch nichts von dieser kreischenden Hysterie der Zalando-Werbung. Das sind sehr geerdete, total rationale Typen um die 30, die jede Entscheidung aufgrund einer Unmenge von Daten fällen. Bauchentscheidungen gibt es da kaum. Sie testen und probieren jedes Detail aus – bis hin zur Frage, ob die Kunden Schuhe eher klicken, wenn die Spitze nach links oder rechts zeigt. Und wenn etwas nicht funktioniert, haben sie auch kein Problem damit, nächste Woche genau das Gegenteil zu versuchen – das macht ein Revolutionär nicht. In klassischen Unternehmen habe ich es dagegen tausendmal erlebt, dass objektiv falsche Entscheidungen lange nicht revidiert wurden, weil der Chef sie getroffen hatte – und damit konnten sie ja gar nicht falsch sein. Das ist bei Zalando anders und trägt sicherlich wesentlich zum Erfolg bei.

Also kein geheimer Masterplan?

Masterplan nur in der Hinsicht, dass sie ihre Werkzeuge und Methoden, die sich als gut erwiesen haben, sehr sehr schnell auf andere Märkte und Produkte ausweiten, um groß zu werden und sich einen erheblichen Teil des Kuchens zu sichern, bevor die Konkurrenz aufgewacht ist. Ansonsten kochen sie bei Zalando auch nur mit Wasser. Die Gründer haben mir ein paar Geschichten aus der Anfangszeit erzählt, die man kaum glauben mag. Da ging es um zusammen gebrochene Server, die die Technikleute in der U-Bahn oder im Park vom Laptop aus neu starteten und immer wieder um das unerwartete Wachstum, das zu ständiger Raum- und Personalnot führte. Zeitweise haben sie Leute in Cafes angesprochen und vom Fleck weg engagiert: Nach einem kurzen Vorstellungsgespräch bauten die Neulinge ihre Ikea-Tischchen und die Computer auf und fingen an,  zu arbeiten. Das hatte etwas von Goldgräberstimmung im frühen 21.Jahrhunder in Berlin. Ich glaube, die Zalando-Story ist spannend für jeden, der sich für Firmen, Gründungen und Umwälzungen in der Wirtschaft interessiert.

Hagen Seidel: Schrei vor Glück – Zalando oder Shoppen gehen war gestern. 19.95 Euro